Warum der Status am Anfang steht

Die Bezeichnung „Führungskraft“ beschreibt eine betriebliche Rolle, aber noch keinen einheitlichen rechtlichen Status. Für Ihre Rechte macht es einen grundlegenden Unterschied, ob Sie Organmitglied, leitende oder sonstige angestellte Führungskraft sind.

Geschäftsführung und Vorstand

Bei Mitgliedern der Geschäftsführung oder des Vorstands sind Bestellung und Anstellungsvertrag voneinander zu trennen. Die Abberufung aus dem Organamt beendet den Anstellungsvertrag nicht automatisch. Umgekehrt beendet die Kündigung des Anstellungsvertrags nicht ohne Weiteres die Organstellung. Beide Ebenen müssen deshalb gesondert geprüft und zeitlich aufeinander abgestimmt werden.

Für amtierende Mitglieder der Geschäftsführung oder des Vorstands gilt der allgemeine Kündigungsschutz regelmäßig nicht. Ob Besonderheiten bestehen, hängt insbesondere von der konkreten Organstellung, einem möglicherweise daneben fortbestehenden Arbeitsverhältnis und dem Zeitpunkt der rechtlichen Auseinandersetzung ab. Auch der Rechtsweg kann ein anderer sein: Streitigkeiten zwischen dem Unternehmen und einem Organmitglied über den Anstellungsvertrag gehören häufig vor die ordentlichen Gerichte, nicht vor das Arbeitsgericht. Das wirkt sich auf Verfahren, Kosten und Verhandlungsstrategie aus.

Leitende Angestellte und AT-Führungskräfte

Nicht jede Person, die im Unternehmen als „leitend“ bezeichnet wird, ist leitende Angestellte im gesetzlichen Sinn. Maßgeblich sind die tatsächlich übertragenen Befugnisse. Von besonderer Bedeutung ist eine selbständige Einstellungs- oder Entlassungsbefugnis, die nicht nur auf dem Papier steht, sondern die Tätigkeit prägt.

Erfüllen Sie den engen Begriff des leitenden Angestellten im Sinne des Kündigungsschutzgesetzes, kann die Arbeitgeberseite im Kündigungsschutzprozess die gerichtliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses beantragen, wenn die Kündigung unwirksam ist. Anders als sonst muss sie diesen Antrag nicht besonders begründen. Diese Sonderregel gilt nicht allein wegen einer Führungsposition oder AT-Vergütung.

Außerdem ist regelmäßig nicht der Betriebsrat, sondern der Sprecherausschuss zu beteiligen. Wird die Führungskraft statusrechtlich falsch eingeordnet und deshalb das tatsächlich zuständige Gremium nicht ordnungsgemäß beteiligt, kann die Kündigung bereits aus diesem Grund unwirksam sein. Viele AT-Führungskräfte erfüllen die gesetzlichen Voraussetzungen jedoch nicht und genießen den allgemeinen Kündigungsschutz.

Praxisfrage: Was dürfen Sie tatsächlich selbst entscheiden? Wer unterschreibt Einstellungen und Entlassungen? Benötigen Sie Freigaben? Wie häufig üben Sie diese Befugnisse aus? Die Antworten sind oft wichtiger als Stellenbezeichnung oder Organigramm.

Trennung gestalten, statt nur über eine Abfindung zu sprechen

Bei Führungskräften entscheidet selten eine einzelne Zahl über die Qualität einer Trennungsvereinbarung. Ein tragfähiges Gesamtpaket berücksichtigt insbesondere:

• Beendigungszeitpunkt und Länge der Vergütungsfortzahlung
• unwiderrufliche oder widerrufliche Freistellung sowie Urlaubsanrechnung
• Bonus, Tantieme, Provisionen, Long-Term-Incentives und Beteiligungsprogramme
• Dienstwagen, Altersversorgung und sonstige Nebenleistungen
• Zeugnis, Referenzen und abgestimmte interne sowie externe Kommunikation
• nachvertragliches Wettbewerbsverbot und Karenzentschädigung
• Haftungsfreistellung, D&O-Versicherung und den Umgang mit laufenden Untersuchungen
• Rückgabe von Unterlagen, Daten, Geräten und Vollmachten
• steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Folgen, die gesondert geprüft werden sollten

Welche Punkte Vorrang haben, hängt von Ihrem nächsten beruflichen Schritt ab. Wer bereits eine Anschlussposition in Aussicht hat, bewertet Freistellung und Wettbewerbsverbot anders als jemand, der zunächst Zeit für eine Neuorientierung benötigt.

Variable Vergütung: Ansprüche früh sichern

Bonus- und Beteiligungsmodelle sind häufig ein wesentlicher Teil der Gesamtvergütung. Im Trennungsfall entstehen Konflikte insbesondere über Zielvorgaben, Zielerreichung, Stichtagsklauseln, Good-Leaver- und Bad-Leaver-Regelungen sowie die Folgen von Freistellung, Abberufung oder Eigenkündigung.

Pauschale Aussagen helfen hier wenig. Entscheidend sind Vertragswortlaut, Rechtsstatus, Ausgestaltung des Vergütungsmodells und der konkrete Beendigungsgrund. Zunächst ist zu klären, ob ein Anspruch bereits entstanden ist oder noch von wirksamen Bedingungen abhängt. Vertragsklauseln können einen Anspruch nicht allein deshalb entfallen lassen, weil sie einen Verfall ausdrücklich vorsehen; ihre Wirksamkeit ist gesondert zu prüfen. Das gilt insbesondere für Stichtags-, Bestands-, Vesting- sowie Good-Leaver- und Bad-Leaver-Regelungen.

Vor einer Einigung sollte deshalb feststehen, welche Ansprüche bereits entstanden sind, welche noch entstehen können und welche Positionen ausdrücklich in der Trennungsvereinbarung geregelt werden müssen.

Unterlagen, die Sie sichern sollten:

• Anstellungs- oder Arbeitsvertrag und Nachträge
• Zielvereinbarungen und Zielvorgaben
• Bonuspläne und Beteiligungsbedingungen
• Abrechnungen
• Organbeschlüsse
• Korrespondenz über Ziele, Leistung und Auszahlung

Wettbewerbsverbot: Handlungsfreiheit nach der Trennung

Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot kann den nächsten Karriereschritt erheblich begrenzen. Für Arbeitnehmende gelten andere Anforderungen als für Organmitglieder.

Bei Arbeitnehmenden hängen Wirksamkeit und Bindungskraft vom Inhalt der Karenzentschädigungszusage ab. Fehlt eine Karenzentschädigung dem Grunde nach vollständig, ist das Verbot nichtig. Keine der Parteien kann dann Rechte daraus herleiten; auch eine salvatorische Klausel ändert daran nichts. Ist zwar eine Karenzentschädigung zugesagt, erreicht sie aber nicht die gesetzliche Mindesthöhe, ist das Verbot grundsätzlich unverbindlich. Sie können dann wählen, ob Sie sich unter Inanspruchnahme der zugesagten Entschädigung an das Verbot halten oder eine Konkurrenztätigkeit aufnehmen.

Für Organmitglieder gelten die gesetzlichen Schutzvorschriften des Handelsgesetzbuchs nicht unmittelbar. Ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot kann daher auch ohne Karenzentschädigung wirksam vereinbart sein. Prüfungsmaßstab ist vor allem, ob das Verbot nach Umfang und Dauer berechtigte Unternehmensinteressen schützt oder die berufliche Entfaltung übermäßig einschränkt. Zu prüfen sind räumlicher, sachlicher und persönlicher Umfang sowie die erfassten Tätigkeiten.

Die Prüfung sollte erfolgen, bevor Sie ein neues Angebot annehmen oder gegenüber dem bisherigen Unternehmen Festlegungen treffen.

Compliance, interne Untersuchungen und persönliche Haftung

Führungskräfte tragen häufig Organisations-, Auswahl-, Unterweisungs- und Kontrollverantwortung. Risiken entstehen insbesondere, wenn Pflichten übertragen werden, ohne Zuständigkeiten, Ressourcen und Berichtslinien klar zu regeln. Werden Aufgaben auf Führungskräfte delegiert, entbindet das nicht von der Pflicht, die Aufgabenerfüllung zu überwachen, die zugeordneten Arbeitnehmenden hinreichend zu schulen und die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen. Realisiert sich ein Risiko, stellt sich häufig die Frage, auf welcher Führungsebene Organisations-, Auswahl-, Unterweisungs- oder Kontrollpflichten verletzt wurden.

In einer Krise ist deshalb früh zu dokumentieren, welche Aufgaben Ihnen übertragen wurden, welche Mittel zur Verfügung standen, welche Hinweise Sie gegeben und welche Maßnahmen Sie veranlasst haben.

Eine D&O-Versicherung ist wichtig, ersetzt aber nicht die Prüfung der konkreten Bedingungen. Der Versicherungsschutz kann insbesondere bei wissentlichen Pflichtverletzungen, bei öffentlich-rechtlichen Sanktionen oder wegen verspäteter Meldung eingeschränkt oder ausgeschlossen sein. Viele Policen knüpfen die Deckung daran, dass der Haftpflichtanspruch innerhalb des versicherten Zeitraums oder einer vereinbarten Nachmeldefrist erstmals erhoben wird. Nach dem Ausscheiden sollte deshalb geprüft werden, ob und wie lange Versicherungsschutz fortbesteht.

Auch Meldepflichten, Abwehrkosten und die Kontrolle über die Anspruchsverteidigung können entscheidend sein. Bei internen Untersuchungen sollte zudem geklärt werden, in welcher Rolle Sie befragt werden, wer Zugriff auf Ihre Aussagen erhält und ob eigener rechtlicher Beistand erforderlich ist.

Verhandlungsstrategie: Reihenfolge vor Geschwindigkeit

In Trennungs- und Krisensituationen entsteht häufig Handlungsdruck. Gerade dann beeinflusst die Reihenfolge der Schritte die Verhandlungsposition. Eine Amtsniederlegung, die Rückgabe von Vollmachten, eine Freistellung, die interne und externe Kommunikation oder die Zustimmung zu einer Sprachregelung können rechtliche und wirtschaftliche Folgen haben.

Wir entwickeln mit Ihnen ein Zielbild und unterscheiden zwischen sofort zu sichernden Rechten, verhandelbaren Punkten und Maßnahmen, die zunächst bewusst zurückgestellt werden. Dabei beziehen wir neben der rechtlichen Ausgangslage auch Vergütung, Anschlussoptionen, Reputation, Vertraulichkeit und Kosten ein.

So läuft die erste Prüfung ab

• Wir klären Ihren Status und die maßgeblichen Fristen.
• Wir prüfen Vertrag, Organstellung, Vergütungsmodelle und Wettbewerbsregelungen.
• Wir ordnen Ihre Ziele und entwickeln realistische Handlungsoptionen.
• Wir erläutern vor einer Beauftragung die voraussichtlichen Kosten und mögliche Kostenträger.
• Sie entscheiden anschließend, ob wir im Hintergrund beraten, verhandeln oder Sie gerichtlich vertreten.

Hilfreich sind insbesondere folgende Unterlagen:

• Arbeits- oder Anstellungsvertrag mit Nachträgen
• Bestellungsurkunde und Organbeschlüsse
• Kündigung oder Vertragsangebot
• Vergütungs- und Bonusunterlagen
• Vereinbarung über ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot
• D&O-Unterlagen
• relevante Korrespondenz
• letzte Entgeltabrechnungen